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第二百四十三章 控制（第1页）

【第二百四十三章】控制

等到了被血印的精神影响和思维控制下，这种人类文明特有的团结反而是加快其滋生的催化剂，每晚一秒钟，就意味着数量不明的人被影响和侵染，成为感染爆发时的潜在风险源之一，等血印直接或间接影响的人数达到了一定的规模，这些信仰它的人就会被施加更加强烈的精神影响，开始变得异常狂热，认为死亡和杀戮才是对血印最好的“献祭”，这时候便是大量的死亡事件出现，只要血印得到了这些死亡人类的组织和DNA，它就可以让意志薄弱的“信徒”开始从内异化，DNA突变，使其发生多种并发症，即便送入医院或者医疗舱进行救治，也迟早开始全身溃烂、身体扭曲并产生各种诡异的变化，最终成为尸变体，完全沦为血印的奴隶和工具，开始肆意捕杀自己曾经的同胞............

正因为综上的种种原因，“神印”为了自己的某种进化序列或准备方向，在其眼里，或许血印世界中的所有人类完成聚合才能达到自己的预期，所以它并没有让合一教中的血印去某座殖民地上进行转化，而是把容纳着血印不同力量的容器：“圣物”交给中枢教团的督查长老，让他来为自己代行权力和追猎目标，而它只是向督查长老进行单向的通知，让自己的附庸去履行自己派下的目标和任务，而“神印”自己则仿佛是“事不关己高高挂起”。

但即便这样，“神印”也不可能失去合一教的控制权，第一方面，和企业管理其实一样，管理者会在“放权”上出问题，其实就是一个字“怕”。害怕放权后自己权威不再，害怕下属干不好工作，最后还是自己背锅。但是，放权不意味着你可以什么事都不管，最后对结果负责的还是管理者自己，是什么让过度干涉的上司们转变态度，从“事无巨细”的微观管理转向发展员工的自主权和自我领导能力的呢？

需要明确的是，微观管理会导致僵化。微观管理的核心是控制。拥有控制权固然很好，但这并不是成功和长期管理的关键。事事微观管理，把责任推给员工，如果员工从来没有说了算，或者总是遵循严格的流程形式，那么所有的责任都落在了管理者的肩上，项目失败了，就是他们的责任。面对更高层的质疑，每一个细节的微观管理，也会扼杀员工的创造力和多元化参与。

而且要知道，没有哪个问题是只有一个完美方案的，所以当所有的行为都由管理人员拿捏、所有的决定都由管理人员裁定的时候，公司会受到限制。一个拥有独特而多样观点的团队，可以分享彼此的点子和想法，通过合作做出最好的决定、找到最有效的解决方案，相较而言，微观管理会赶走顶级的天才，只留下那些不会挑战权威、不愿主动提高表现的平庸员工。他们完全依赖于某个人做出的决定，然后不断高效地扼杀所有独立的想法。

当然，以上的原因只能说从长远利益来考虑，其实最近的收益其实是在于“放”，就像是有句老话说得好：“会者不忙，忙者不会。”只有深谙管理之道的人，才知道让自己不忙才是管理的最高境界。古语又云：“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”。一个有智慧的领导者，绝不会对团队所有的事情都事必躬亲，而是懂得给下属授权，让其去做具体的事务，管理者的职责定位一定要清楚，并不是说你要对所有的事情亲力亲为，而是要明确你的管理方向。你需要知道哪些是自己应该做的，哪些是自己不应该做的。一个领导者的工作成效，不在于每天忙到几点，也不在于它做了多少事，而取决于他做了什么事，用什么方法做事..............

只不过“神印”在合一教的地位和统治力，和任何企业都有着本质的不同，按照人类的正常逻辑，放权就意味着要分析并确定需要授权的工作，在工作中有些适宜授权，有些不适宜授权，新晋经理要注意加以区分。然后再就是筛选授权对象，明确授权内容，一个合格领导者在考虑授权人选时应该注意：准备授权的工作需要被授权者具备什么样的知识、技能？哪些下属具备这些条件？谁有兴趣做这项工作？

当然，在对下属进行授权时，应该明确工作的任务、权力和职责，为被授权者排除工作障碍，授权前，应提醒被授权者在工作过程中可能遇到的困难，使其做好充分的心理准备，授权时，要充分考虑授权的原则，按原则进行授权，授权后，要进行必要的控制与监督，最后要进行授权后的监督与效果评估

而且必须要建立执行授权工作情况的反馈系统，以监控被授权者的工作进度，当发现其偏离工作目标时，应及时进行纠正，按预定的工作标准对授权工作的完成情况进行评估，被授权人完成任务后要进行验收，并将评价结果与奖罚、晋升等联系起来，不管是哪种方式的授权，领导者都要进行交代。交代是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交代情况是重要的影响因素。

但“神印”可不是一个企业的领导者，它本身的能力和力量可以轻易让合一教内任何不服从自己的生物消失，即便是血印也是如此，虽然“神印”出于某种原因并没有太过主动的直接干涉合一教在血印世界中的行为，但以它在合一教中高层教徒脑海中留下控制和监控的精神印迹，再加上它那难以想象和预测的实力，合一教只能并且只会控制在“神印”手中，这一点没有任何人可以撼动。

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